Dr. Biró Gyula: Agresszió az üzleti életben – I. rész
A leader attraktív személy emberileg és szakmailag egyaránt. A leader vezet, a manager végrehajt. A leader emberként és szakmailag vezet, a manager ember-géptanban és csak saját magában gondolkodik.
Az „agresszió” divatos szóhasználattá vált az utóbbi 10-15 évben. Több értelemben használják. „Sokkal agresszívebben kell játszanunk..” így a foci edző. Azt szeretné kifejezni, hogy még éppen a szabályokon belül, de keményen, határozottan.
„Nem voltam elég agresszív és ezért nem alkalmaztak egy cégnél…” olvasom egy felháborodott munkás véleményét egyik nyolcvanas évekbeli német újságban. A kérdőíves tesztet ostorozta, amelyben nem mutatott fel elég „agressziót”. A kérdéses teszt agresszió skálája az aktivitás mértékét méri, persze extrém magas értékeknél már tényleges agresszív-indulati viselkedés is lehetséges. Több aktivitást vártak tőle, de kevés agresszióként közölték vele az eredményt. Ez több, mint szakmai hiba.
„Agresszív üzletpolitikát kell folytatni…” Rámenősen, gyorsan, határozottan és céltudatosan kell tárgyalni, szinte lehengerelni a vevőt, persze még a fizikai agresszív ráhatás nélkül. „A különbség a bulldog és köztünk az, hogy a bulldog egy idő után elengedi azt, amit szájában tart, de mi nem engedjük el a vevőt…” meséli egy manager a cégük üzleti felfogását.
Fizikai agresszió, tehát a másik ember verése már nem szokás szalonképes cégeknél, kivéve a maffiaszerű szervezeteket. Azonban a verbális agresszió, mint ordítozás, kiabálás, egzisztenciális fenyegetés és más indirekt formák, mint pl. szexuális zsarolás, „dívány szereposztás” régóta jól ismert már a színházi világból is.
Mivel a fizikai agresszió törvényileg tiltott, a verbális agresszió sokféle alattomos, „kifinomult” praktikákat ölt. „Finomul a kín, karóba húzni nem fognak már minket” –írta valaha József Attila.
A mellérendelt emberi kapcsolatokban is nagyon sok játszma alakul ki, amelyeket talán legtalálóbban a tranzakcionális analízis ír le. Sokkal „fájdalmasabb” terület azonban a vezető és vezetett közti konfliktusok területe, ahol az agresszió sokszor mindennapi jelenség.
Az agresszió a rugalmas emberi kommunikáció hiányára vagy elégtelen voltára vezethető vissza.
A vezető sokszor önmagán keresztül közvetíti beosztottjai felé a tulajdonosok felől ránehezedő terheket, irreális elvárásokat, tovább adja saját fenyegetettségét, önmaga belső és külső konfliktusait. Persze mindemellett vezetni is tudni kell vagy inkább csak kellene. Tapasztalatom szerint a legtöbb közép és felső vezető is „hallott” már a vezetési szemináriumokon erről, csak a „teóriát”, úgymond nem tudta „belsővé”, gyakorlattá tenni.
A vezetés különböző szintjei
A történelem különböző korstílusait más-más mentalitások jellemezték. Pl. más a középkori és más a felvilágosodás kori mentalitás. A mai helyzetet a polgári demokrácia, piacgazdaság és nyílt társadalom „istenei” határozzák meg, melyek szinte maximális szabadságot, emberi jogokat adnak az individuum számára (hacsak a szeptember 11-i események ennek véget nem vetnek, de ez ma még nem tudható).
A vezetés tudományának ezek az értékek jelentik a legtágabb keretét, amelyet itt Robert Dilts nyomás meta-szintnek (I) nevezünk.
Ez alá rendelődik a vezetés un. makró szintje (II), vagyis, hogyan lehet pályákat építeni az emberi viszonylatokban és megteremteni annak kultúráját.
Szerencsés, ha ezek a pályák interaktívak és személyesek, tehát oda és vissza áramlik az információ rajtuk (személyes tárgyalás, megbeszélés). Technikai eszközök (telefonos kapcsolattartás, Internet, levelezés) használata is interaktív, bár kevésbé személyes. Az emberi kapcsolatok kultúrájának kialakítását és etikai elvek, és szokások megteremtését a jogi rendszer fogja egységes keretbe. Sokszor túl lazán (sok joghézagot hagyva), sokszor túl mereven, kevés önálló mozgásteret hagyva az egyén vagy intézmény számára, sokszor az életváltozásait ellentmondásosan követve. De mindenképpen törekszik ez a rendszer egyfajta közös vonatkozási keretet kialakítani az emberi mentalitásokból, vallásokból, életfilozófiákból következő konkrét cselekvések mederben tartására.
Ez alá rendelhető a vezetés mikro szintje(1): vezetői stílus megválasztása, hatékonyan végeztetni a munkát, jó légkört teremteni, kooperációt kialakítani, motiválni az embereket.
Saját-képességek (2) lehetővé teszik, hogy a vezető a megfelelő testi-lelki állapotban, megfelelő mentalitással tudja véghezvinni elképzeléseit. Azonban legtöbb esetben a vezető csak azokat az eszközöket képes alkalmazni, amelyekkel a saját magát vezeti.
A saját „sapka, saját cipő, saját kabát” nem jó a vezetetteknek, sőt a saját „fej” sem jó mindenkinek. Így ami nem megy simán, azt a vezető agresszióval, fenyegetéssel pótolja. Beosztottjait „belepréseli” saját személyisége mozgatórugóiba. A következmény bűnbakképzés, szervilizmus, bűntudati érzések folyamatos hullámverése a rendszerben. A munkatársak elvesztik kreativitásukat, egyéni kezdeményezésüket, proaktivitásukat, saját felelősségvállalásukat. A szervezet teljesítménye a béka hátsó részét hamarosan alulról igyekszik közelíteni. Aki a legjobban tükrözi vissza a vezető hiedelem-rendszerét, az lesz a kegyelt személy.
Az erről szóló friss, korszerű tudást leadership versus management irodalma tartalmazza. A leader az olyan vezető, aki mind szakmailag, mind kapcsolati képességek (3) terén jól tud kommunikálni, motiválni és megérteni más személyeket. Be tud lépni más személy világába, megértse a problémakört, amivel a szervezet szembetalálkozik. Stratégiai gondolkodási képességekkel (4) rendelkezik, képes definiálni és teljesíteni specifikus célokat. A stratégiai gondolkodás magában foglalja azt a képességet is, hogy a vezető azonosulni tudjon a szervezet kívánt állapotával, azaz megtalálja a start-helyzetből a hozzávezető utakat. A rendszerben való gyakorlati gondolkodás (III) a legjobban meghatározható jele a vezető érettségének.
A leader attraktív személy emberileg és szakmailag egyaránt. A leader vezet, a manager végrehajt. A leader emberként és szakmailag vezet, a manager ember-géptanban és csak saját magában gondolkodik.
A modern szervezetfejlesztés és leadership igénye a munkaszervezetekben nem a pszichológia felől érkezett, hanem a tőkebefektetők részéről, mert a hatékony kommunikáció révén jobban és hatékonyabban működik a rendszer.
